“致敬儒商·首届博鳌儒商典范人物”候选人名单（图）

近日，博鳌儒商论坛组委会对外发布“致敬儒商•首届博鳌儒商典范人物”候选人名单，柳传志、谢国民、稻盛和夫、李嘉诚、张瑞敏、任正非、马云、陈锋、刘长乐、郭台铭等10人入围。

这是博鳌儒商论坛组委会根据9月17日在上海向全球发布的大中华第一个儒商评估体系标准，来自大陆、美国、台湾、新加坡及港澳的儒学界专家学者和企业界代表组成的博鳌儒商榜评审团经过认真审核评定的结果。该活动是由中国孔子基金会指导，中华孔子学会儒商会及中国孔子基金会企业儒学研究会共同主办。

据博鳌儒商论坛组委会主席黎红雷教授介绍，该名单是从20多名提名名单中反复考量反复斟酌而产生的，对儒商的典范有引领作用。据博鳌儒商论坛组委会执行主席陈志峰介绍，下一步，还会陆续出笼儒商“卓越人物”“标杆人物”“精英人物”“新锐人物”的入围名单，目前还在陆续接受报名中，最终结果将在12月16日的“2017博鳌儒商论坛暨首届博鳌儒商人物揭晓典礼”上公布。

致敬儒商•首届博鳌儒商典范人物候选人简介

柳传志

柳传志，联想集团创始人之一，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问、全球CEO发展大会联合主席。西安电子科技大学名誉教授兼创新创业学院名誉院长。全国劳动模范，中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表。荣获美国《时代周刊》评出的“全球25位最有影响力的商界领袖”（2001），英国伦敦发布的“全球最具影响力50大管理思想家”（2013）。

柳传志致力于高科技产业化的探索和实践，不断引领企业开展自主创新，走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。他还积极推动中国高科技产业化事业的发展，促进科技成果转化和科技企业管理人才的培养，帮助更多中国的科技企业实现更大的发展。在柳传志的领导下，联想高举民族计算机产业大旗，立足中国本土，不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了在中国市场的领先地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一，证明了中国企业的能力，也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。柳传志带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。为联想长远发展奠定了坚实的基础，也充分调动了企业员工的积极性。柳传志十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲。

柳传志总结自己在联想的领导经验，就是一句话：“以身作则”。他说：“有一句话是我在联想美国公司的墙上看到的标语，话说得有点绝对，但是在我自己的体会中，我觉得这真的是最重要的一件事。这句话就是：‘以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。’‘唯一途径’的话说得固然重了点，但是以身作则确实是能不能树立企业文化的根本基础。”在联想，有一条铁律——迟到罚站。柳传志描述了这条铁律的起因：“在联想创办之初，大家都说忙，开会总有人迟到，会就没法开。于是公司就定了一条制度，迟到者如果没有请假，要罚站一分钟，大家把会停下来，静静的看着他，那种场面就像默哀一样，非常难受。”在接受媒体采访时，柳传志曾详述推行这一制度时的尴尬：第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。我跟他说：“今天晚上我到你家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。柳传志说：“我自己也被罚过三次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但都毫无例外地罚了站。”如此严格的目的是要树立一种观念：“规矩就是规矩，不管是谁，都不能破”。

在一次与学者的对话中，柳传志提出：“我觉得传统文化也应一分为二，里面确实有非常好的部分。”其中，柳传志特别信服明代儒学大师王阳明的哲学。王阳明的哲学思想，其精髓是知行合一,学用结合，学以致用。在柳传志看来，这对于现代企业发展和企业家领导素质的修炼，都具有重要的启迪作用。柳传志指出：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”一个企业立下规矩是要求其全体成员遵守的，而全体成员遵守的关键是这一企业的领导者要带头遵守。领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵——所有的成员都向领导看齐。在军队里，领导应该身先士卒；在企业里，管理者更应该如此。一个领导的执行力是下属执行力的上限。

在柳传志看来，一个公司风气正不正，最关键的还是第一把手自己为人正不正。假如领导人有一个办大企业的目标，那么就得要求自己把事做正。推而广之，联想自觉承担起自己作为中国企业“排头兵”的责任和使命。联想的愿景是：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在联想网站上，对此进行了详细的解读：联想的社会责任首先是把企业自身办好，遵纪守法，照章纳税，解决就业，提供高质量的产品和服务，打造出一批卓越企业；同时，秉承“以人为本”的理念，关爱员工，高度重视人才的培养和激励，建立优秀的企业文化；通过自身的践行和努力，积极倡导良好的商业道德风尚，湿润社会空气；此外，利用多年积累的资源与经验，助力更多的中国企业成长壮大，贡献于中国经济。依据柳传志多年领导经验总结出来的“联想管理三要素：建班子、定战略、带队伍”，已经成为中国企业管理的教科书。

谢国民

谢国民，泰国正大国际集团高级董事长，中国侨商投资企业协会会长。正大集团以农牧食品、商业零售、电讯三大核心事业为主，同时涉足金融、房地产、生物制药、汽车摩托车等10多个行业，业务遍及近20个国家和地区，员工超30万人，年销售额超过400亿美元；其中在中国设立企业300多家，员工超8万人，总投资超1100亿元，年销售额超750亿元。谢国民曾被《财富》杂志评为全球最具影响力的50位商界领袖之一和亚洲商界领袖25强之一。

谢国民的成功除了抓住发展的条件之外，更重要的是他在经营上有过人之处，他为公司制订了一系列的发展战略和经营策略。谢国民曾说：“有资本还不足，尚须晓得引进现代技术为用，否则钱亦会输光的。”重视科技、重视人才，把企业经营和科学研究、人才使用结合起来，这是他成功的保证。谢国民强调现代化高技术对于产品的重要性。他在1986年出任总裁后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。他的实验场研究改良的玉米品种，其产量比普通玉米高3倍，且营养价值高。正大集团在饲养业、种植业方面实行良性循环，互相促进。用养猪场、养鸭场的畜禽粪养鱼，鱼池的污泥和猪尿作玉米的底肥，使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，循环不息，利在其中。谢国民十分重视人才在企业中的作用，他推行“人才主义”，并且知人善任，用其所长。他属下各公司都以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才，如饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、农业、化学、机械、电脑、管理等各行专家，指导经营生产。同时还效仿古人礼贤纳士，组织智囊团。他聘请了近百名经验丰富、学识渊博的博士、教授、专家、社会贤达等，作为集团的顾问。他认为每个顾问每年能提出一项合理建议，这将为集团带来无法估量的效益。在管理上谢国民采取“整体规划，分层负责，逐级执行，个别计算”的方式。这种科学的管理方式，可以获取计划性、规模性、联系性、分工性、灵活性及节约性的好处，也可以克服目标责任不清、成本效益不明、个人积极性不高的缺点。

具有市场战略眼光，决策果断正确，是谢国民成功的关键。这是他推行的“未来主义”。他曾说过：“我每天的工作内容有95%是为未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作，至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。”这表明了谢国民站得高，看得远，具有长远的战略眼光。因此，他经常到世界各地考察市场情况，并注意当代最新科技成就对生产变革带来的影响。所以他对商业信息和科技信息十分灵通，从而使他能作出正确、果断的决策。全面经营，综合发展，科学管理，推行产、供、销一条龙主义，是谢国民成功的手段，也是他在经营中体现出来的最大特色。

谢国民出生在一个深受中华文化熏陶的家庭。其父亲谢易初有很深的爱国情怀，不仅给自己的4个儿子分别取名为谢正民、谢大民、谢中民、谢国民，意为“正大中国”，还将他的儿子们送回中国接受教育。谢国民在内地念到初二,再到香港继续读书，补习英文。他19岁回到泰国后，先后在家族企业和其他公司任职。1964年谢国民开始接手正大的业务，将家禽养殖作为企业发展的新领域，逐渐垄断了泰国国内的饲料市场，并将市场延伸到东南亚、中国、美国、欧洲及大洋洲。1979年，正大集团在深圳设立中国首家外资企业，注册号码001，随后又相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照。1989年，正大冠名央视《正大综艺》，成为国内家喻户晓的品牌。谢国民坦言母亲对自己做人影响很大。“我母亲做人很有原则，她学问虽然不高，但有一个原则，就是不会轻穷重富。还有，对穷人特别照顾，有时候我跟她一起吃饭，她筷子一拿，就对所有的佣人说我肚子饿了，你们也饿了，你们去吃饭，这里没有你们的事情了。她处处都像这样，不仅对上显得很周到，对下也照顾得很周到。”2008年，谢国民入选“中国改革开放30年经济百人榜”，榜单上这样写道：“他是华侨中的商业巨子，他也是商业巨子中的爱国华侨，掌舵着正大集团，心系着祖国故乡，他是改革开放后第一个投资国内的成功企业家。”在2008年1月16日召开的中国侨商投资企业协会成立大会上，谢国民正式当选为会长，至今四届连选连任。中国侨商投资企业协会，是在国务院领导亲自过问下成立的全国性侨商组织。谢国民作为海外最著名的侨商领袖之一，出任会长实乃“众望所归”。

稻盛和夫

稻盛和夫

稻盛和夫，世界著名实业家、哲学家， 27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，并以惊人的力道成长。

总结企业经营的实践，稻盛和夫提出“敬天爱人，利他之心”的经营哲学。他指出：“如果只是为了追求自己的梦想而开展经营的话，即使取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。但公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的必须是保护员工及其家属的今后生活，为大家谋幸福，并承担作为社会一分子所肩负的崇高使命。”由此，稻盛和夫提出企业的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的发展做出贡献。”

2010年2月1日，稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，仅仅用了一年时间，就使日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。其中的秘密，就是“以利他之心为本的经营”。 稻盛和夫指出：“也许大家会认为，归根到底，‘利他之心’是伦理道德范畴内的语言，与企业经营没有什么关系。但是我认为，经营者具备‘利他之心’，与提升企业效益这两者之间，绝不是相互矛盾的。相反，如果想把企业经营得有声有色，那么经营者就必须提高自己的心性，把‘利他之心’、把‘为社会为世人尽力’这一条，作为企业经营的基础。”

在稻盛和夫看来， “利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。“为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。确实，“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”，这一类利己的欲望在开展事业的时候，可以起到发动机那种巨大的作用，特别是新兴的风险型企业，要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术，实际上把事业引向了成功，这也是事实。然而，仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。当然，所谓“利他”，并不是损己利他。恰恰相反，正因为自己“想要富裕”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。

现代市场经济，自亚当·斯密以来，都是推崇“以利己动机而推动社会利益最大化”的价值取向，但是，由于对利己动机缺乏坚实有力的约束机制，致使其肆无忌惮地恶性膨胀，以致自私自利、唯利是图、罔顾公义的行为大行其道，最终将市场经济的价值和作用推向了其当初设计者所期望的相反的方向，2008年肇始至今余波未息的世界金融危机就是一个证明。在这个意义上，稻盛和夫“利他之心” 经营哲学的理论和实践，可以说是对以往西方主流经济学的拨乱反正，对于当代中国和世界市场经济的健康发展，都具有重要的典范作用。

稻盛和夫1975年实现首次访华，之后他曾多次前来中国，并与这个美好的国家建立了深厚的友谊，2001年创立了“稻盛京瓷中国西部开发奖学基金”，从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生。稻盛和夫在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己转而去追求精神财富提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。他指出：“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的敬天爱人、利他之心，筑起了一座精神山脉，正可以给人世间渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。

李嘉诚

李嘉诚，香港长江实业（集团）有限公司及和记黄埔有限公司董事局主席。自从1999年被福布斯评为全球华人首富起，连续15年蝉联华人首富宝座，被评为“全球最具影响力的富豪”。

2011年，李嘉诚工夫茶传奇故事入选国家孔子学院汉语外教文章。故事是这样的：李嘉诚当年创建长江塑胶厂，把从意大利偷师学艺回来的塑料花生产技术应用上，一时间生意火爆。由于产品供不应求，出现了降低产品质量来应付订单的情况。结果许多客户对低质量的产品要求退货，银行追债，客户追款，塑胶厂顿时陷入困境，濒临破产。 这天，母亲庄碧琴叫李嘉诚：“儿啊，给妈妈泡一道功夫茶。”李嘉诚用地道的凤凰茶给妈妈泡上一道潮州功夫茶。 庄碧琴吩咐李嘉诚坐下来，品了几口茶后，问：“你认识老家开元寺法号叫元寂那个住持么？” 未等李嘉诚回答，庄碧琴继续说道：“元寂年事已高，希望找个合适的接班人。候选人是他的两个徒弟，一个法号一寂，另一个法号二寂。”李嘉诚静静地听着母亲说，并不插话，只是给母亲满上一杯功夫茶。 庄碧琴呷了一口功夫茶，又接着说：“元寂把这两个徒弟都叫到跟前，说：‘我给你俩每人一袋稻谷，第二年秋天以谷为答卷，谁收获的谷子多，谁就是我的接班人。’第二年秋天到了，一寂挑来满满的一担谷子，二寂则两手空空。元寂却当众宣布二寂担当接班人。元寂微微一笑，高声地对众人说：‘我给一寂和二寂的谷子，都是用滚水煮熟的。显然，二寂是诚实的，理应由他来当住持。’于是，众人悦服。”庄碧琴忽然话锋一转，“经商如同做人，诚信当头，则无危而不克了。” 李嘉诚听罢母亲的话，深有感悟。不久，李嘉诚的诚信打动了银行、供货商和员工，形势因之好转，危机成就了商机。李嘉诚从此在商界站稳了脚跟。

李嘉诚是一个危机感很强的人，他每天90%的时间，都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境，不停地给自己提问，然后想出解决问题的方式，等到危机来的时候，他就已经做好了准备。李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。走南闯北的推销生涯，不仅锻炼了他的商业头脑，丰富了他的商业知识，而且也使李嘉诚结识了很多好朋友，教会了他各种各样的社会知识。同时，在推销过程中，也使他学会了宽厚待人、诚实处世的做人哲学，为他日后事业的发展，打下了良好的基础。

李嘉诚一直保持着两个习惯：一是睡觉之前，一定要看书，非专业书籍，他会抓重点看，如果跟公司的专业有关，就算再难看，他也会把它看完；二是晚饭之后，一定要看十几二十分钟的英文电视，不仅要看，还要跟着大声说，因为怕落伍。通过刻苦学习，在同一代香港华人商业领袖中，李嘉诚不但是拥有更好英文能力的人，而且也是对资本市场，尤其是对国际资本市场拥有更多了解，并且因此拥有更广阔经济和经营视野的人。正是这个原因，他才得以在实业和资本之间建立起更好的沟通桥梁，进而率先找到以资本运作实业的成功密码，进而成为香港华人入主外资集团的第一人，且以资本运作和国际化为策略，从同一代香港华人商业领袖中不断超越传统边界，构建起无域的商业帝国。

李嘉诚有两个事业，一个是拼命赚钱的事业；另一个是不断花钱的事业，他的投入足以让他成为亚洲有史以来最伟大的公益慈善家。自1980年创立基金会至今，李嘉诚已向其捐出145亿港元。李嘉诚把基金会视作第三个儿子，全心全意爱护，给其分配财产，使基金获得所需资源，落实一切公益专案，把自己的心愿永远延续下去。基金会成立33年来，从不向外募捐，捐款人只有李嘉诚一人，他不求名，在内地捐款，拒绝所有的建筑物以他的名字命名。他规定基金会80%以上的捐款用于大中华地区，不超过20%的用在海外。“一个人有了衣食住行这个条件之后，应该对社会多一点关怀。”李嘉诚一直在追求内心的富贵。“贵为天子，未必是贵；贱如匹夫，不为贱也。”在中国古代哲学家早就悟透的道理之下，李嘉诚又自创内心的财富，这就是真正的财富。

相比巨额慈善资产而言，李嘉诚对慈善事业更大的贡献还在于他的培育、建立奉献文化，正如过去以华人首富激励并无形间为无数人改变命运提供精神支撑和经验参考一样，如今的李嘉诚更以华人首善鼓舞人们并无形间引领越来越多有力量的人在成就自我的同时造福社会。而这种精神层面近乎无远弗届的正能量影响，可以说才是李嘉诚对中华民族乃至更广世界的最大贡献。

张瑞敏

张瑞敏，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员、十九大代表。“全国优秀共产党员”、荣获英国伦敦发布的“全球最具影响力的“50大管理思想家和最佳理念实践奖”（2015）、美国《财富》杂志发布的“全球最伟大50位领袖”（2017）。

1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。33年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。

30多年来，在张瑞敏的领导下，海尔致力于成为“时代的企业”，随着时代变化而不断变化，先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略等五个发展阶段。在名牌战略阶段，海尔抓住中国改革开放的机遇，以著名的“砸冰箱”事件为标志，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌。在多元化战略阶段，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。在兼并中，海尔输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产。其案例《海尔:企业文化激活“休克鱼”》，在1998年被写入美国哈佛大学商学院案例库。在国际化战略阶段，海尔按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，先后以缝隙产品进入国外主流市场，以主流产品进入当地主流渠道，以高端产品成为当地主流品牌，从而逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。在全球化品牌战略阶段，海尔在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，先后收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，并购新西兰高端家电品牌斐雪派克，整合通用电气家电业务，成为全球大型家用电器的第一品牌。在网络化战略阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。其案例《海尔：与用户零距离》，2015年再次进入美国哈佛商学院。

总结30多年走过的历程，海尔集团首席执行官张瑞敏的体会是：“只有时代的企业，没有成功的企业。为什么这么说呢？企业都想长盛不衰，但实际上我们很难看到这样的企业。一般来讲，很多企业都是昙花一现。所以，我认为没有成功的企业。如果这个企业成功了，那么，它所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。所以说，企业应该是时代的企业，也就是说跟上了时代前进的步伐就是成功的企业。”

作为迄今为止世界上唯一一个在企业内部推动五次重大战略变革的领导者，其内在的文化底蕴是什么？张瑞敏回答道：“我请了三位著名的老师，是他们教我如何成功的。第一位老师是老子，老子教会我战略性的思考；第二位老师是孙子，孙子教会我策略性的思考，是战术；第三位老师是孔子，孔子教会我做人做事的道理。”张瑞敏指出：“在管理方法、管理模式和经验上，我们要学习西方。但是发展到一定程度之后呢，我觉得是东方的智慧显得更重要。在中国两千多年的《周易》当中有个‘三易’，就是变易、不易、简易，非常适合市场的原则。‘不易’就是市场有一个原则，就是对用户的真诚，这个是永远不变的；‘变易’就是市场万变，你应该变到它的前面去；但是‘简易’就是所有的管理都应该是最简化的，我们用最简化去应付最复杂的东西。这就是最高的智慧。中国最高的智慧是中庸，应该是找到一种方法，这就是《中庸》当中说的‘极高明而道中庸’。”

“市场万变，你应该变到它的前面去”。张瑞敏进一步论述道：“《易经》否卦有句爻辞‘倾否’，而非‘否倾’。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，‘管理上没有最终的答案，只有永恒的追问’。‘倾否’不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地‘倾否’。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。”

任正非

任正非，华为公司总裁，被美国《财富》杂志评为“中国最具影响力的商界领袖”。

任正非以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。有人曾经问任正非，华为的文化是什么?任正非说，华为文化什么也不是，五千年的中国文化也没有具体到什么，你的外婆一个字都不认识，她却天天在向你灌输中华文化。文化不是什么东西，但文化处处都在。

在任正非看来，企业是一个功利集团，华为的一切都是围绕商业利益的。因此，华为的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。任正非对华为的企业文化建设是十分重视的，他经常有意识地传播、修正华为的企业文化，以优秀的企业文化感召华为人、统一华为人的思想，华为的成功，企业文化的作用功不可没。

在任正非的身上，我们可以清晰地看到中国传统文化的影子，比如他要求华为人要孝敬父母、尊长爱幼，这使得华为的企业文化不可避免地带有这些传统思想的色彩。任正非曾经说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”这句名言已经成为众多企业家的座右铭。任正非在这里所说的企业文化，绝非狭隘的企业文化概念，绝非仅仅是指企业的价值观、员工所应遵守的做事原则和方法，而是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。任正非认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，创造出一个个奇迹。

任正非十分赞同“小胜靠智，大胜在德”，将其篆刻为石碑树于华为公司总部。这里的“智”主要是指技术、营销等具体的操作层面的因素，这里的“德”是指思想意识等精神层面的东西。显然，技术、营销策略等“有形”的东西，通过学习很容易掌握，但道德修养却是要靠细致的思想工作，靠员工个人品行的长期修炼、积累形成的，很难一蹴而就。在“德”的问题上，任正非对华为人有不同的要求，员工级别不同，要求也不同。对一般员工，任正非只要求他们能够根据自己付出的劳动，获取相应报酬。但是，任正非会从普通员工中发现那些愿意为华为的事业献身的员工，将他们培养成华为的干部。员工的职位越高，任正非的要求也越高。他要求，在职的华为干部必须要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。任正非提出：“不打粮食”(绩效成绩不好)的干部要下台。我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。

任正非提出著名的“灰度”理论。他指出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。无穷性的灰度，给华为文化植入了一种开放、妥协和包容的灵魂。从根本上说，中庸之道实际上是任正非管理思想的核心。在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中求胜，以取得管理的最佳效果。他多次强调：在公司的各项管理中，一定要实事求是，遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。特别是处于大发展时期的公司，改良和优化才是管理进步的好方式，而不是“革命”和“全盘否定”、“轰轰烈烈的剧变只会撕裂公司，所以，要在撕裂和不撕裂中把握好度。”

马云

马云，阿里巴巴集团主要创始人，现任阿里巴巴集团董事局主席、中国企业家俱乐部主席、联合国贸易和发展会议青年创业和小企业特别顾问、全球互联网治理联盟联合主席。荣获“中国首善”称号（2015）、彭博全球50大最具影响力人物（2016）、美国《财富》杂志发布的“全球最伟大50位领袖”（2017）。

曾担任英语教师的马云，于1999年在中国杭州创立阿里巴巴集团。从一开始，他就深信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。自推出让中国的小型出口商、制造商及创业者接触全球买家的首个网站以来，阿里巴巴集团不断成长，成为了网上及移动商务的全球领导者。

在阿里巴巴创办之初，就明确了自己的市场定位：不是做一家电子商务公司，而是做一家帮助别人成为电子商务的公司。正如马云后来所说：“在十四五年以前我们确定做电子商务、互联网的时候，我们做了一个很重要的决定，我们是做大企业还是做小企业?我们如果做大企业，可能挣钱容易一点，用那时候最流行的词叫‘电子商务解决方案’，如果你搞定大国企，搞定跨国企业，搞一个电子商务很快能挣到钱，你通过公关手段去搞定一个项目，我们认为这不是我们的强项，我们也做不了这个。我们认为互联网如果是世纪最大变革的技术，它一定是做昨天做不到的事情，是什么东西昨天做不到呢?就是帮助那些小企业，解放那些小企业的生产力，让那些小企业具有IT的能力。所以我们是15年以前锁定只做小企业，只帮小企业，所以导致于我们的方向跟别人完全不一样。”

马云看来，中国企业可以从博大精深的中国文化中汲取源源不断的养料，这是根与魂。“几乎每个国家的企业，只要是企业，都有强大的文化作为背景。什么是中国企业？我们当然可以学学日本的、韩国的，人家是有根基的，以色列企业有自己的文化，日本的企业也是有自己的文化。所以我从多年以前开始觉得，如果阿里有一天希望成功的话，我们必须在中国的文化里面找到自己的根基。”　　那么，中国文化里面的哪些东西会成为企业的根与魂？马云认为，道家讲的“无为而治”很有道理，“无为”是什么意思？就是你明知道没有结果仍为之。人想透一点，不管你多牛，来的地方不同，去的地方一样。从企业成立第一天起就要想好关门的那一天，但是仍然要快快乐乐的过好每一天。道家讲究和谐，跟自然的和谐。儒家思想是中国最牛的关于企业管理的思想，佛家思想讲究人与心之间配合。马云说：“你生意做到一定程度，没有佛家那种思想，不行。如果你在竞争之中没有道家思想，也没有机会赢。如果公司成长到一定程度，你不懂得儒家思想的组织体系建设，你没有机会能够持久。”“道家讲究和谐，儒家讲究规矩，佛家讲究包容。我从太极中悟到：事情并没有好与坏，关键是看你怎么看。太极不仅是健身，也可以产生思想的交流。在中国做企业，需要好的‘中药’，把儒释道几家合在一起，才真正是好的‘药’，否则任何一味药可能是都是‘偏方’。”

中国企业家的文化基因决定了做企业有不一样的方式，这就是保持良好的心态以及百折不挠的精神，在竞争中尊重对手，会战者不怒。做企业面对的是巨大的市场，巨大的竞争，以及员工、客户、股东、政府监管，是各种各样不可预测的未来。“所以如果没有良好的心态，没有强大的文化，就不知道自己要什么，放弃什么，这些思考都是从文化积累出来的。”

马云特别强调“利他主义”的经营哲学。在马云看来，考量阿里巴巴成功的重要准则，不是我们有没有成功，而是我们的客户有没有因为我们而成功?如果我们过早地成功了，客户就不会成功。当然，如果能够做到一起是最好，我也成功了、客户也成功了，但是只有一条路的时候，你要放弃什么?那就是放弃自己的利益，让别人先成功。马云认为，这不仅是阿里巴巴独特的商业模式，而且是21世纪做企业的普遍原则。“上世纪做企业一定要用好IT（Information Technology信息技术），这个世纪做企业一定要用好DT（Data Technology数据处理技术），两者有巨大的区别, DT代表这个世纪最了不起的东西，利他主义。相信别人要比你重要，相信别人比你聪明，相信别人比你能干，相信只有别人成功你才能成功。21世纪一定是从以我为中心，变成以他人为中心。”

陈峰

陈峰，现任海航集团董事局主席、中国企业联合会副会长。中共十六大、十八大代表，荣获“全国劳动模范”（1996、2000）、“国际优秀企业家贡献奖”（1997）、“全球华人经济领袖奖”（2014）。

陈峰在民航企业建立现代化制度，引进外资发展民航事业，树立民航重组改革典范，提升民航服务品质，探索企业文化人文建设等方面，为中国民航的改革和发展做出了突出的贡献。在陈峰的率领下，海航集团从1993年的1000万元人民币创业基金起步，用了20多年的时间创造了商业史上的奇迹，成功实现了从传统航空企业向巨型企业集团的转型，从偏居一隅的海南岛走向全国、走向世界，成为《财富》世界500强。同时通过持之以恒的努力，致力于塑造新时期的商业文明，创立了独特的经营和管控机制，把社会、他人、自身利益融为一体，创造了以中华传统优秀文化为底蕴的崭新管理模式，使中国特色的社会主义价值观和世界级企业的管理制度融为一体，确立了中西合璧的普适性企业文化。

陈峰认为，企业管理分三个层次：第一是管人，管人就是管心、管思想，把员工的思想凝聚在一起。陈峰把管理制度、人员与企业文化形象地比作窗框、玻璃与两者结合处的粘胶，指出三者的密不可分，虽独立存在却是相互依存。第二是管理中需要企业文化，需要柔性的东西，如价值观、人与人之间的相互关系以及企业氛围，企业的长治久安要靠企业文化。第三是奖励和激励制度，让每个员工都能分享到企业发展带来的收益，都能为企业的发展贡献自身最大的力量。　　

在陈峰看来，“中国文化的内涵就一个‘德’字。‘德’是做人应有的规矩、做人最基本的属性，丢掉了这个根本，人在处理事情、处理人与社会、与自然的关系的时候，无论做官、经商，还是做学问，就会出现大麻烦。以‘德’为根本，每个人都会严格要求自己。”早在海航创建之初，陈峰就拜南怀瑾为师，学习中国传统文化，以建设海航的企业文化。陈峰组织将南怀瑾的代表作《论语别裁》压缩改撰为《中国传统文化导读》，分为四个部分：中国历史文化的精神、学问与修养、做人与做事、世事与人生等，作为海航员工学习中国传统文化的入门读物。海航还创造性地将禅宗的“丛林要则二十条”转换为“海航同仁共勉十条”，即：“团体以和睦为兴盛，精进以持恒为准则，健康以慎食为良药，诤议以宽恕为旨要长幼以慈爱为进德，学问以勤习为入门待人以至诚为基石，处众以谦恭为有理，凡事以预立而不劳，接物以谨慎为根本。”陈峰逐条手书，并运用儒家的处世思想充实阐发，要求每位员工都熟记在心，并运用到工作之中。

陈峰工作时间的三分之一用于培训，亲自给员工讲课，讲怎么做人，怎么做事，同时要求海航的管理干部要进一步并接受“三为一德”的培训。第一条就要做到“为人之君”，要有君子般的风度和君王般的责任；第二是“为人之师”，要求别人做到的自己先做到，为人师表；第三是“为人之亲”，就是像对待亲人那样对待周围的人。这三句话构成了一个“德”字。陈峰指出：“‘德’是一个领导者、一个合格的管理者的基本素质和风范。‘德’的内涵是什么呢？是四个字：诚、善、勤、俭。你有了这四个字，就能够做到‘以德平天下人心’，大家就会无怨无悔地跟着你走。”

内修中国传统文化的同时，陈峰还十分注重融会贯通西方企业管理方法。创业伊始，海航就对标国际通行规则，确立了健全高效的法人治理结构，建立了规范运行的内部治理机制。海航集团及其下属集团公司，均建立了股东大会、董事会、监事会和CEO团队等完善的治理结构，形成了决策、执行、监督三者之间职责明确、相互独立、协调运转、有效制衡的现代管理体制，在执行层面，实行高标准的科学管理。特别是在执行被航空公司视作“生命线”的安全飞行管理规程方面，更是严防死守，毫不懈怠，多次获得中国民航安全生产“金鹰杯”、“金鹏奖”，并获评德国航空安全评估机构JACDEC颁布的全球最安全航空公司前十名。 正是“软文化”与“硬制度”的相辅相成，构成了海航健行致远的不竭动因。

刘长乐

刘长乐，出生于上海，祖籍山东莱芜。于1996年创立凤凰卫视，现任全国政协常委、凤凰卫视控股有限公司董事局主席兼行政总裁。在其领导下，凤凰卫视已发展成为拥有6个电视频道、互联网、周刊、出版、广播、教育和户外电子大屏幕等多元化的媒体集团和上市公司。80年代初毕业于北京广播学院(现中国传媒大学)，并加入中国中央人民广播电台，先后任记者、编辑、新闻评论员及高级管理人员多年，多次参与国内外重大事件的报道和评论。

自2005年起至今，刘长乐连续担任国际艾美奖世界电视节主席；2010年7月，刘长乐获“香港特区政府颁授的银紫荆星章”；10月，刘长乐担任2010年广州亚运会亚运火炬手，参加亚运圣火火炬传递；11月，获颁“华人世界媒体经营杰出奖”。2011年，刘长乐获评“2001~2010中国传媒贡献人物”；获中华爱国工程联合会颁发“中华爱国华表奖”；2014年12月4日，在第六届世界华人经济论坛上，刘长乐获颁终身成就奖。2015年6月27日，在北京师范大学-香港浸会大学联合国际学院（UIC）的第七届毕业典礼暨荣誉院士颁授典礼上，刘长乐获颁UIC荣誉院士荣衔。2016年7月，刘长乐获颁金紫荆星章。2017年5月16日，刘长乐获颁南华大学荣誉博士学位。

“太平绅士的身份使刘老板对很多事情有了更多的担当。”凤凰卫视著名评论员曹景行向《华人世界》这样描述他眼中的太平绅士刘长乐。有人这样评价刘长乐：他创造了一个神话，把一个香港人看起来不像香港电视台、台湾人看起来不像台湾电视台、大陆人看起来更不像大陆电视台的凤凰卫视，打造成了华人媒体的知名品牌。   

“刘长乐是一个具有宏观世界观的、充满热情的媒体工作人员。”星云法师缓缓地对《华人世界》描述着他眼中的刘长乐，“他很有慈悲心、智慧而且有情有义。”星云法师说,“佛教讲究‘和则贵’,现在又提倡‘和谐社会’，我感觉‘和’在刘长乐身上体现得非常好。他在世界各地都得到人们的尊重，他与两岸三地的同胞都相处得非常好，没有地域观念，对新知旧友都很重视。这些都是最好的体现。”

李敖向《华人世界》这样评价刘长乐：“刘老板确实有过人之处。他是一个有眼光、有胸襟、非常敬业的人。我很钦佩他。”

“刘老板就好比种了一棵梧桐树，提供了最好的土壤，有空气、水、阳光，等待一只一只凤凰飞来。他就是给大家提供了一个很好的发挥的环境。”凤凰卫视副台长吴小莉向《华人世界》这样描述道，“我们凤凰聚集的都是同一类人，都是那种有理想、有激情、想为世界做些什么的人。”

凤凰卫视主持人梁文道告诉本刊，刘老板曾经计划请老外做凤凰的主持人，就像CNN虽然是英语台，却有着各种肤色的主持人。若要使华语在国际上有影响，我们为什么不能让其他肤色的人用中文主持节目呢？这才叫世界的频道。

“我在刘老板身上感受到一种包容力，他能够将来自五湖四海的华人都聚在一起，让大家都愿意投身到这个平台上来。”杨锦麟说。

“刘老板非常强调大中华、大国民的概念。他总说，我们要有大国气派，不能变成愤青，因此前年印度洋海啸的时候，凤凰卫视积极组织赈灾、筹集善款。他说，如果将来中国要建立太平盛世，那么就要在亚太树立起大国风范。”梁文道说。

如果你问刘长乐，创办凤凰卫视以来，感到最骄傲或者最感动的是什么。他会毫不犹豫地告诉你，“能把两岸三地的人聚集在同一个平台上，像兄弟姐妹一样地工作生活，这在以前是无法想象的。这是最让我感动和骄傲的。”

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为在中国内地与香港高等教育之间的合作方面，北京师范大学-香港浸会大学联合国际学院（UIC）树立了良好的榜样。他指出香港的教育从业人员因受到英式教育和中华传统文化两方面的熏陶，所以是非常稀缺的人才；他希望在内地学生赴港学习的基础上，有更多的香港教育从业人员来内地高校发展。谈及中国内地与香港高校合作办学方面，刘长乐认为随着内地教育政策的不断开放，这条路会越走越宽广，到内地“输入教育”的发展空间很大。

郭台铭

郭台铭，台湾企业鸿海精密（下属富士康科技集团）创办人，入选美国《商业周刊》2002评选的“亚洲之星”、福布斯2012全球最具权势人物、《哈佛商业评论》2017年度全球100位最佳CEO榜单。

善用人才，是郭台铭成功的秘密。郭台铭的用人哲学，一是“敢用——把人才变将才”。相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”二是“敢给——经理级年收入300万”。郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。三是“敢花——花钱是为了公司进步”。郭台铭从不吝啬把钱花在投资人才和添购先进设备上，他认为唯有长期投资和发展人才，才是台湾全球化布局成功的关键。“所以，外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”四是“能用——不怕干部比自己强”。鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海。五是“敢冲——冲关就能获得大报酬”。郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。

郭台铭强调“以身做则”，身先士卒，每天工作16个小时，到了晚上依然驾驶着一辆配备了自行车铃的高尔夫球车，在企业园区内巡视，数十年如一日。他会时不时停下车，或是抽查生产线的运转状况，或是帮助工人维修设备。而在郭台铭看来，以身作则不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难。有一次郭台铭和干部去餐厅吃饭，郭台铭说要去一下办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶紧叫菜，他也会先起头夹菜吃，因为他知道自己一动，饥肠辘辘的大家才会开始吃，而郭台铭看大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时注意什么菜吃完了，叫厨房赶快再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去。有人感叹地说：“郭台铭帮干部张罗饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”

郭台铭的父亲是警察，生活拮据，但给了下一代很好的身教：“教我们安贫乐道，不该我们的就不该去拿，我们家从小到大都没有自己的房子，没有沙发，最好的是藤椅，但我们不觉得自己贫穷。”这样的经历，让郭台铭贵为台湾首富后，依然每月花不到一万台币，生活十分简朴。最快乐的事是母亲下碗面给自己吃。“我是山西人，吃碗面、水饺、包子，就很舒服了，一点都不觉得不好，这才是真正的自我。”警察之子的背景，也让他养成疾恶如仇，对弱者更弱，强者更强的个性，对几次“碰车事件”的处理就是例证：有次坐公务车拜访客户，那是他第一次有司机开车，车子被一辆摩托撞扁，他下车拿了1000元给摩托车司机去修车；有一次与中华邮政的车相撞，他看两方都有保险，就算了；还有一次，他的宾士300跟宾士500 撞在一起，立即下车决定好好算账。他说：“这就是我的个性。”